麦肯锡情绪管理：思维方式与职场压力
2025-5-9|2025-5-9
静水流深
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提到“麦肯锡”，人们脑海中浮现的往往是冰冷的数字、严谨的模型和效率至上的战略分析。然而，案头这本名为《麦肯锡情绪管理课：学会正向思考，告别职场焦虑》的书，单看标题，就已透出一丝不寻常的暖意。它似乎在提示我们，即使是那些在商业世界里以理性著称的头脑，也开始正视情绪这座幽深花园的存在。
作者高杉尚孝先生开宗明义地指出，在这个经济持续不景气、竞争压力加剧的时代，职场人士最需要的业务技能并非仅是知识或智力，而是一种名为“心理韧性”（mental toughness，MT）的能力——即在压力条件下提升抗打击能力，并保持胜任业务所需的管理思维和良好情绪。心理韧性并非生而有之的天赋，而是可以通过学习和实践掌握的技能，一种“思维方式的技术”。如同逻辑思维和演示能力一样，过去被视为个人禀赋的东西，如今已可被解构、传授与习得。
这本书的核心，在于揭示压力诱发情绪与行动背后幽微的机制：情绪并非由外部状况直接、自动产生，而是经由我们的“思维方式”过滤和塑造。同一情境下，不同的人之所以产生不同的情绪反应，正是因为他们有着不同的“解释”或“思考”。书中区分了“好的负面情绪”（如担心、不快、悲伤、自责）与“坏的负面情绪”（如不安、愤怒、情绪低落、罪恶感），前者能导向有助于改善状况的“好的行动”（如提前准备、协商、分享、反省），后者则引人走向逃避、攻击等“坏的行动”。而决定情绪好坏的关键，在于背后的思维方式。
作者将造成心理压力的根源指向一种特定的“错误的思维方式”——将要求绝对化的“必须”型思维方式。例如，“我必须完美”、“我绝对不能失败”等。这种思维方式的致命之处在于其内在的悖论：当你坚持“不该发生的事情绝不能发生”，一旦现实未能如愿（而现实总是不完美的），“不该发生的”偏偏“发生了”，由此产生的巨大矛盾便会化为难以承受的心理重负，滋生不安、愤怒、情绪低落等坏的负面情绪，甚至导致心身耗竭。作者进而指出，这种“必须”型思维方式还派生出“无所谓”型、“绝望悲观”型、“指责/自卑”型等其他错误的思维方式。
相对地，克服压力的“正确的思维方式”则是凡事不绝对的“最好”型思维方式。这并非否定目标或志向，而是将其定位为“相对愿望”——“最好能实现目标，但即使未能实现，世界也不会就此终结”。这种思维方式承认现实的不确定性和个体的不完美，从而避免了“必须”带来的悖论和心理内耗，让人即使面对挫折也能保持韧性，将精力用于解决问题和学习改进。它能导向“好的负面情绪”和“正面行动”。
然而，掩卷沉思，一个值得玩味的角度浮现出来：如果说个体的心理困境，相当一部分源于对自身、对他人或对结果提出了“必须如何”的绝对要求，那么，促使这种要求普遍化、内化到个体身上的力量又是什么？这本书的“成果主义的陷阱”和“企业的视点”两章，不经意间触及了这一问题。作者提到，在日本经济持续不景气、终身雇佣制瓦解、成果主义甚嚣尘上的背景下，组织本身也倾向于对员工强加“必须实现目标”“绝不允许失败”的绝对要求。这种组织层面的“必须”文化，固然可能在短期内激发（或不如说胁迫）部分员工的努力，却也是导致个体“必须”型思维方式泛滥、高绩效员工急速垮掉、心身耗竭的重要推手。
于是，本书呈现出一种耐人寻味的张力：它以麦肯锡式的效率视角，诊断出“必须”型思维方式的低效与破坏性，并提供了一套个人层面的技术，教人如何将“必须”转化为“愿望”，以更好地应对压力，发挥实力。这无疑是为在充满不确定性的组织环境中挣扎的个体提供了宝贵的工具。但与此同时，它也隐约指出了，个体“必须”的根源或许在于组织“必须”的文化。在努力提升个体心理韧性的同时，我们是否也该追问，那些制造压力的组织本身，是否同样需要一场从“必须”到“愿望”的思维革命呢？这本个人情绪管理手册，在不经意间，触及了后泡沫时代日本职场文化深层的结构性问题。